Какой период берут для расчета текучести

Какой период берут для расчета текучести

Коэффициенты расчета текучести кадров

Фото Евгения Смирнова, Кублог Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы: коэффициент увольнений или потерь, а также индекс стабильности рабочей силы. Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период. Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы. 1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен: (Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»: (Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в таблице 1. Он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 1. Период Квартальный период работы Численность уволившихся % увольнений % оставшихся работников Первый (1-13 недель) 200 40 60 Второй (14-26 недель) 100 20 40 Третий (27-39 недель) 50 10 30 Четвертый (40-52 недели) 25 5 25 Пятый (53-65 недель) 15 3 22 Шестой (66-78 недель) 10 2 20 Седьмой (79-91 неделя) 5 1 19 Восьмой (92-104 недели) 5 1 18 Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы. Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма.

Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию.

Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется.

Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы.

Однако он может дезориентировать по двум причинам. 1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см.

табл. 1). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой. 2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно.

Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

  1. 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.
  2. 25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
  3. 10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
  4. 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года. Итог: 250 уволившихся. В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными).

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу.

Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так: [(1000 — 190) / 1000 ] х 100 = 81%. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом.

Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Увольнение работников с их последующей заменой может быть дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

  1. затраты на обучение;
  2. упущенный объем производства во время замены работника;
  3. оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
  4. более низкий уровень производства в период обучения новичков;
  5. возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
  6. стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
  7. административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
  8. стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров — без этого компаниям грозил бы застой. Может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, она может предпринять следующие действия:

  1. Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.
  2. Обеспечить полную адекватность физических условий работы.
  3. Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
  4. Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
  5. Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
  6. Пересмотреть структуру системы оплаты и заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
  7. Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
  8. Ввести или улучшить систему введения в должность.
  9. Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.

Центр дистанционного образования : Теги:

  1. , профессор социологии Лондонского университета Guildhall. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского

Инструкция для HR: Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

15 июня 2020138 прочитали1,5 мин.328 просмотров публикацииУникальные посетители страницы138 прочитали до концаЭто 42% от открывших публикацию1,5 минута — среднее время чтенияОдин из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал.

Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников.

В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство».
По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство». Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров.

Показатель текучести кадров демонстрирует:

  1. перемену состава и количества персонала;
  2. стабильность кадров;
  3. как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом.

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры.

Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные.

Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка.

Первая — когда работники сменяют должность внутри организации.

Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности.

Текучесть также делят на следующие категории:

  1. относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.
  2. абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д.

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная.

Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией.

В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям. Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела.

Возможно, стоит найти , ввести более строгий отбор и так далее.Факторы влияния на норму текучести кадров:

  1. внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.
  2. внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
  3. личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии.

Текучесть вызвана следующим:

  1. Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.
  2. Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
  3. Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
  4. Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы.
  5. Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее.
  6. Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.Текучесть кадров формула:КТК = КУСЧ100, гдеКУ — количество уволенных;СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев.

В парикмахерской «SunShine» в январе 2020 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист.

В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9.

Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:СЧ1 (январь) — 15 человек;СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;СЧ3 (март) — 16 человек;СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.Теперь считаем по формуле:СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19.Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:КТК=319100=15%.Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  1. до 9% — относительная норма;
  2. 5% — норма;
  3. свыше 50% — значительные проблемы.
  4. 3% и меньше — застой;

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  1. торговая деятельность — до 30%.
  2. производственная деятельность — 16%;
  3. IT-технологии — до 10%;

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный. При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников.

Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка.

Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию.

Алгоритм действия:

  1. Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
  2. Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
  3. Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
  4. Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений.

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

  1. Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе.
  2. Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов».

    Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

  3. Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше.

    Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.

  4. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
  5. Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения.

Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Как посчитать текучесть кадров: коэффициент текучести

Последние изменения: Январь 2021Несмотря на рост инновационных технологий, автоматизацию процессов производства и компьютеризацию во всех областях деятельности, на любом предприятии главная роль остаётся за трудовыми ресурсами.

Постоянство штата прибавляет баллы в рейтинг компании, частые смены персонала настораживают. Как посчитать текучесть кадров, какой экономический смысл имеет показатель. и как интерпретировать полученный результат?

Каждое работающее предприятие подобно «живому организму», которому присуще движение. Расчёт текучести персонала необходим для того, чтобы сопоставить окончание естественного движения, связанного с личными причинами и изменениями в технологии производства с началом «бегства», вызванного нездоровым микроклиматом.

Арифметически текучесть кадров определяется по формуле: Коэффициент текучести кадровв процентах = Количество уволившихся работников в периоде / Среднесписочная численность персонала за анализируемый промежуток времени * 100 Показатель можно рассчитывать за любой период, в разрезе любой категории сотрудников, в целом по производственному цеху, административному персоналу, обособленному структурному подразделению и в комплексе по предприятию. Увольнение рассматривается в разрезе причин, включая инициативу отдельной стороны и обоюдное согласие. Временной интервал будет интересен предприятию с ярко выраженной сезонностью, что даёт возможность рассчитать коэффициент текучести персонала в максимальный и минимальный период загруженности.

При выборе периода или подразделения для недопущения искажения нужно учитывать показатели для конкретной группы за конкретный временной промежуток. Как рассчитать текучесть кадров за месяц? Если расчёт ведётся в целом по предприятию, то необходимо число уволившихся сотрудников в конкретном месяце разделить на среднесписочную численность в периоде и результат перевести в проценты.

Если расчёт ведётся в целом по предприятию, то необходимо число уволившихся сотрудников в конкретном месяце разделить на среднесписочную численность в периоде и результат перевести в проценты.

Оптимальным показателем, учитывающим сезонные колебания в усреднённом виде, является годовая текучесть. Как считать текучесть персонала за год? Расчет производится исходя из годового показателя уволенных работников.

Годовая среднесписочная численность считается путём арифметического деления суммы месячных показателей на 12 (число месяцев в году). за месяц определяется списочным составом на каждый день и усреднением результата на конец месяца.

Аналогично считается коэффициент текучести кадров за квартал, полугодие или иной период в разрезе причин увольнения, категорий уволенных и т.д. В целях недопущения искажений необходимо учитывать сопоставимые показатели. Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам.

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам.

Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет. В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %.

Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

  • призывом на службу в Армию;
  • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
  • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
  • выходом на заслуженный отдых;
  • переездом в иной населённый пункт.
  • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
  • Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:
    • выходом на заслуженный отдых;
    • призывом на службу в Армию;
    • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
    • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
    • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
    • переездом в иной населённый пункт.
  • финансового кризиса;
  • снижения лояльности трудового коллектива;
  • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
  • падения репутации фирмы на рынке труда.
  • Излишняя текучесть.

    Повышение показателя по отношению к прошлым периодам и превышение 15 % может быть следствием:

    • финансового кризиса;
    • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
    • снижения лояльности трудового коллектива;
    • падения репутации фирмы на рынке труда.
  • Пониженная текучесть. Значение показателя ниже 3 % говорит о стагнации и наличии негативных факторов, препятствующих невостребованным кадрам проявить инициативу.

Формула текучести кадров не учитывает скрытый показатель, отличающий хороших управленцев по персоналу. Кадровикам нужно выявить и условно подставить в формулу работников, абсолютно «выгоревших», незаинтересованных в дальнейшей деятельности, ждущих толчка из вне для ухода из компании.

Фактически они не работают в фирме, а следуют закону инерции, в силу которого не ищут «места для шага вперёд». В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:

  • Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
  • Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

  • Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:
    • изменением законодательных норм;
    • состоянием здоровья;
    • семейными обстоятельствами.
    • уголовным преследованием и лишением свободы работников.
  • состоянием здоровья;
  • изменением законодательных норм;
  • семейными обстоятельствами.
  • Работодатель.

    Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров.

    Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».

  • Работник.

    Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».

  • уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством.

Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества. Несмотря на различие деятельности компаний, обуславливающее разницу трудовых ресурсов по профессиям, специализациям, возрастным категориям, высокий процент текучести кадров вызван общностью причин:

  • креативного подхода к работе;
  • Адаптационные проблемы. Оценка работника по количеству проработанного времени в компании отнюдь не свидетельствует о качественной стороне деятельности. При желании работника подняться по служебной лестнице отказ по причине короткого отрезка деятельности служит тенденцией к оттоку молодых перспективных сотрудников, быстро постигающих специфику, окрылённых новаторскими идеями.
  • Неопределённость требований при подборе. Текучесть кадров растёт в компании, где работодатель требует от соискателя:
    • способности принимать решение и нести ответственность;
    • креативного подхода к работе;
    • равнения по стойке «смирно».
  • способности принимать решение и нести ответственность;
  • Невозможность профессионального роста.

    Обозначенный «потолок» в оплате труда и занимаемой должности без наличия перспектив для работников любой профессии являются «спутниками» текучести, заставляют рассмотреть предложения конкурентов и не стимулируют для раскрытия творческого потенциала.

  • равнения по стойке «смирно».

Такие несовместимые «три в одном» не могут сочетаться в работнике, поэтому нужно определиться с акцентами. Соответствующие требования должны выдвигаться к «строю солдат» и «свободным художникам».

  • Отсутствие объективной оценки рынка труда. Компания работает не в монопольном режиме, а в условиях свободной конкуренции. Незаменимых людей, безусловно, нет, но и процент текучести будет иметь тенденцию к росту, если:
    • заработная плата за аналогичную работу существенно проигрывает на рынке труда;
    • к работникам предъявляются более высокие требования;
    • отсутствуют дополнительные льготы и социальные гарантии, предоставляемые конкурентами.
  • отсутствуют дополнительные льготы и социальные гарантии, предоставляемые конкурентами.
  • заработная плата за аналогичную работу существенно проигрывает на рынке труда;
  • к работникам предъявляются более высокие требования;

Распространённое заблуждение о том, что определяющим фактором в работе является показатель заработной платы, приводит к повышению коэффициента текучести кадров вследствие дискомфортной рабочей среды и условий, когда у работника «не идут ноги на работу».

Чтобы этого не случилось, важно создать тёплую атмосферу и ощущения значимости у каждого сотрудника.

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

  • Совместно отмечать корпоративные праздники. Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.
  • Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик.
  • Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении. Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим.
  • Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности.
  • Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено.
  • Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств. Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует.

Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности. © 2021 zakon-dostupno.ru

    Похожие записи

Считаем текучесть персонала

Вы здесь Опубликовано 2011-05-26 14:10 пользователем Prokadrovik Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота.

В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала. На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала:

«Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период»

.

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  1. Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  2. Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  3. Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула: Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%. Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения. Расчет показателя текучести по подразделениям Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации.

А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании.

Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований. Расчет показателя текучести по сроку работы в компании Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  1. полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  2. три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
  3. год — для большинства компаний;

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений.

Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков.

Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу.

Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось. Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе.

В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию. Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д. Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию.

Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий. Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  1. Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  2. Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  3. Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  4. Каковы причины вашего увольнения?
  5. Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?
  6. Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  7. Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания.

Например, это может быть показатель:

«Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7»

. В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие.

Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании. Это нужно знать Ошибки при подборе

  1. Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.
  2. Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
  3. Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.

Ошибки адаптации

  1. Ошибка 1.

    Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.

  2. Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию.

    Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

  3. Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса.

    В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.

Наталья Володина, Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

12 метрик текучести персонала

Вы здесь Опубликовано 2020-05-07 11:17 пользователем Valeratal В этой статье я хочу разобрать конкретные метрики текучести персонала. Все показатели измеряются в %, то есть результат нужно умножить на 100%.

— это самый распространенный показатель, который вы можете встретить в любой компании, даже если она с этими данными потом ничего не делает. Формула: В число уволенных сотрудников мы включаем все увольнения.

При этом неважно: сотрудник сам уволился или компания уволила.

Периодом измерения может быть месяц, квартал, полугодие или год. Когда мы измеряем показатель за больший период, мы можем отследить тенденции, то есть как ведет себя наш показатель: растет, падает, стабилен.

А дальше мы начинаем искать причины выявленных тенденций. Среднесписочная численность учитывает колебания численности каждый день в течение периода.

С этим значением сложнее всего, так как предполагает возможность эту самую среднесписочную численность рассчитать.

Любая HR-IT система в состоянии рассчитать этот показатель.

Такой способ расчета текучести персонала применяется в компаниях России и СНГ. Западные компании предпочитают использовать среднюю численность вместо среднесписочной численности.

Средняя численность за месяц считается как численность на первый день месяца плюс численность на последний день месяца, деленная на 2. Если вы хотите сравнить коэффициент общей текучести персонала с данными других компаний в отрасли, то уточните формулу расчета. Иначе вы будете сравнивать некорректные данные.

— измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию.

Формула: Здесь все то же самое, как в показателе общей текучести, только в числителе мы считаем сотрудников, уволившихся по собственному желанию. Для расчета этого показателя лучше учитывать фактические причины увольнения, а не формальные. Если сотрудника уволили, но оформили это увольнением по собственному желанию, сюда этот случай включать не нужно.

— измеряет текучесть сотрудников по инициативе организации. Формула: В числителе мы считаем всех сотрудников, кого уволила компания (даже если оформила, как увольнение по собственному желанию, соглашению сторон или за дисциплинарный проступок).

Чтобы рассчитывать коэффициенты текучести по фактическим причинам, необходимо их где-то учитывать. Как вариант, настроить в HR-IT-системе некий признак учета этих увольнений. — измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию, об увольнении которых компания сожалеет. Формула: Отличается от коэффициента добровольной текучести тем, что по собственному желанию могут увольняться такие сотрудники, после ухода которых компания вздохнет с облегчением.
Формула: Отличается от коэффициента добровольной текучести тем, что по собственному желанию могут увольняться такие сотрудники, после ухода которых компания вздохнет с облегчением. Если бы они не уволились сами, их бы уволили по инициативе организации.

А в показателе нежелательной текучести мы считаем только потерю ценных кадров, обладающих ключевыми для компании навыками и компетенциями. Нужно измерять этот показатель в динамике и в разрезе по подразделениям и по категориям персонала. – оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании.

Формула: Данный показатель отражает проблему текучести персонала по подразделениям.

Показатель выше 100% означает, что в подразделении часто меняются работники и превышает коэффициент текучести по всей компании. – оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании.

Формула: Мы можем сравнивать показатель по подразделениям, категориям и в динамике по периодам. Как считать: выгружаем список уволенных сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев, считаем количество уволенных. Выгружаем общий список сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев.

Делим одно значение на другое.

Таким образом мы можем считать коэффициент текучести сотрудников с другим стажем, например, со стажем до 1 года.

– отражает эффективность существующих hr-процессов. Формула: Чем выше этот показатель, тем стабильнее коллектив и тем эффективнее работают hr-процессы, из-за которых сотрудники могли бы уволиться. При периоде измерения месяц в числителе нужно посчитать количество сотрудников, работающих с первого до последнего числа месяца.

При периоде измерения квартал в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня квартала до последнего дня квартала. При периоде измерения год в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня года до последнего дня года. – отражает эффективность процесса подбора в компании, а также в некотором смысле развитость бренда работодателя, выстраиваются ли в очередь на вакансию в компании или нет.

Формула: Показатель выше 100%, отражает падение укомплектованности штата, а соответственно вероятное падение показателей выполнения планов компании и финансовых показателей. — коэффициент добровольной текучести 25% лучших сотрудников компании по результатам оценки за год. Формула: У вас должен быть список ключевых сотрудников, которые показывают лучшие результаты труда.

И необходимо тщательно следить за текучестью сотрудников из данного списка. — коэффициент добровольной текучести сотрудников, устроившихся на работу к прямым конкурентам. Формула: Данную информацию вы можете получить в результате выходных интервью.

Для этого нужно создать доверительную атмосферу, чтобы сотрудник мог рассказать причины увольнения и место новой работы. — коэффициент добровольной текучести удерживаемых сотрудников. Формула: Допустим, пришел к вам сотрудник с заявлением об увольнении.

Вы с ним поговорили, выяснили, что ему не хватает и предложили всякие плюшки. Он довольный ушел, проработал несколько месяцев, а потом снова пришел с заявлением об увольнении и оффером на руках.

Для компании это нецелевые затраты, так как удержание сотрудника не привело к результату. Этот показатель измеряет процент таких нецелевых затрат относительно общего количества удержаний.

— отражает стоимость оттока и замены персонала в компании. Для компании это может быть одной из важных метрик: по статистике затраты на замену сотрудника, включая упущенную выгоду от отсутствия сотрудника и снижение индекса вовлеченности коллег уволенного сотрудника, составляет от 100 до 200% от годовой зарплаты уволенного сотрудника.